كيف ستبدو الإدارة في السنوات المئة القادمة؟

في عالم لا يمكن التنبؤ به، يعد القليل فقط من الرؤية الضيقة شيء طبيعي. ولكن في الوقت نفسه، لا يزال من المهم تكبير الرؤية و النظر بصورة شمولية كاملة

0 6٬356

كيف ستبدو الإدارة في السنوات المئة القادمة؟ نظرًا لأن عصر «الأوقات غير المسبوقة» يرفض الانتهاء، فقد اعتاد الكثير منا على التركيز شبه الكلي على الوقت الحاضر. قدمت لنا السنوات الأخيرة دورة مكثفة بلا توقف في ” معاملة المواقف الصعبة ” بينما نواجه أزمات اجتماعية وبيئية وصحية واقتصادية متزامنة (ناهيك عن الإحباطات والتحديات العادية في الحياة اليومية)

في عالم لا يمكن التنبؤ به، يعد القليل فقط من الرؤية الضيقة شيء طبيعي. ولكن في الوقت نفسه، لا يزال من المهم تكبير الرؤية و النظر بصورة شمولية كاملة

و لذلك أردنا أن نفهم بشكل أفضل كيف تغيرت ممارسة الإدارة على مدى السنوات المئة الماضية – وكيف يمكن أن تتغير في المئة سنة المقبلة. ولذا تم سؤال مجموعة متنوعة من الباحثين من أنحاء العالم السؤال التالي:

ما هي ممارسات الإدارة في السنوات المئة الماضية التي لن تستمر – أو لا ينبغي – أن تستمر في المئة سنة المقبلة ؟

و كانت الردود كما يلي :

المبادئ التوجيهية للإدارة

الإدارة من أجل منظمات سلسة:

سات وونج وهي رئيسة قسم وأستاذة التواصل والقيادة في كلية الأعمال النرويجية قالت

إن الثورة الصناعية الرابعة – التي تم تأسيسها من خلال النمو الهائل في تقنية بلوك تشين والروبوتات والذكاء الاصطناعي والحوسبة عالية الأداء والقدرات الرقمية الأساسية الأخرى – تُغير بشكل أساسي كيفية عمل المؤسسات.

وتقوم الأدوات الجديدة بتمكين و زيادة العلاقات التجارية اللامركزية والمستقلة والغير المحدودة ، بما في ذلك نماذج العمل مثل حشد المصادر، والعمل الحر، والمنظمات المستقلة اللامركزية، وأشكال أخرى من صنع القرار الديمقراطي والتشاركي. و لكن ماذا يعني هذا بالنسبة للإدارة ؟

منذ ما يقرب من عقد من الزمان، حددت الباحثة الإدارية ريتا غونتر ماكغراث ثلاثة عصور من الإدارة.

 في عصر التنفيذ، اتخذ المديرون نهج القيادة والمراقبة. أكد العصر الثاني على الخبرة. و زعمت ماكغراث بأن هذه الحقبة ستفسح المجال في النهاية لنوع من المشاركة الوجدانية، حيث سيتمحور العمل حول صنع القيمة الذي يتم إجراؤه من خلال الشبكات والتعاون بين الآلات والبشر بدلاً من الهياكل والعلاقات الثابتة

على الرغم من أن إطار عمل ماكغراث سبق مفهوم الثورة الصناعية الرابعة، إلا أن تطوير التقنيات الجديدة أدى بالضبط إلى نوع الممارسات الإدارية الوجدانية التي تصورتها.

 مع انتشار الأدوات الرقمية تم تمكين و زيادة مفاهيم الهياكل التنظيمية الديناميكية ، بالاضافة الى تحول الموظفين بدوام كامل للعمل الحر والعمل بحشد المصادر و العضوية بالمجتمعات المحلية، مما يتطلب نهجًا جديدًا للإدارة وصنع القرار.

قد تكون الممارسات المصممة لهيكل الشركة الثابت فعالة في عصر الخبرة، ولكن من غير المرجح أن يتم تطبيقها في العصر الوجداني القائم على التكنولوجيا مستقبلاً.

 بدلاً من ذلك، نحتاج إلى إعادة التفكير في الممارسات الإدارية الثابتة في الماضي وتطوير واختبار وتكرار الممارسات لتكون أكثر ملاءمة لمنظمات سلسة وعالم سريع التغير.

من فن الحرب إلى فن الإغواء

قال فريديريك فريري أستاذ إدارة الإستراتيجيات والابتكار في كلية إدارة الأعمال بباريس

حرب الأسعار، السوق المستهدفة، تسلسل القيادة. لماذا يبدو المديرون التنفيذيون في كثير من الأحيان مثل الجنرالات في ساحة المعركة ؟ قبل مائة عام، كان الفرق بين التجارة والجيش أقل وضوحًا بكثير مما هو عليه اليوم.

 في الآونة الأخيرة في السبعينيات، غالبًا ما تم دراسة استراتيجية العمل من قبل ضباط عسكريين يتطلعون إلى المجلس العسكري للحصول على رؤى إدارية و كان هذا منطقيًا، لأن رجال الأعمال في ذلك الوقت كانوا من قدامى المحاربين ، وكان من الطبيعي بالنسبة لهم تطبيق التجارب الحربية على المساعي التجارية

لكن هذا التشبيه أصبح أقل صلة. فبعد كل شيء، الهدف من العمل ليس القضاء على المنافسين – بل جذب العملاء.

 فالأعمال التجارية لا تتعلق بغزو إقليم ما، وإخضاع شعبه، والاستيلاء على موارده ؛ يتعلق الأمر بفهم احتياجات ورغبات العملاء وتقديم منتج يختارون شراءه بمحض إرادتهم, حيث تتعلق الإدارة الحديثة بالإقناع بقدر ما تتعلق بالقيادة.

لذلك بدلاً من دراسة فن الحرب إلى ما لا نهاية، قد يتطلع المديرون في المائة عام القادمة إلى إتقان فن الإغواء

 نهج لامركزي لتوسع عالمي

قالت ليلي سانغ زميلة عالمية في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا

في الماضي، غالبًا ما اتبعت الشركات المتعددة الجنسيات نهجًا مركزيًا للغاية لإدارة أقسامها الخارجية، ووضع استراتيجية عالمية واحدة وتطلب من كل منطقة اعتمادها الكامل على الادارة الرئيسية, غالبًا ما أدى ذلك إلى وفورات حجم مثيرة للإعجاب، وتكاليف منخفضة، وكفاءات أخرى – ولكن لم يعد من الممكن تجاهل الخصائص الفريدة للأسواق الفردية.

على سبيل المثال، يشغّل السوق الصيني طلبات الكمية أسرع من العديد من الأسواق الأكثر نضجًا.

و يمكن أن يصبح المنافسون الجدد أكبر المهدِدِين بين عشية وضحاها ؛ بسبب عادات الاستهلاك الجديدة، مثل المدفوعات الرقمية والتسوق المباشر، و التي يمكن أن تترسخ على ما يبدو دون سابق إنذار ؛ حيث يمكن للسياسات والأنظمة الجديدة أن تؤثر بسرعة على الأعمال التجارية.

و لكن النجاح في هذه البيئة يتطلب اتخاذ قرارات سريعة وحلول مخصصة و يستحيل أن ينجح الاعتماد على الاستراتيجيات العالمية الموحدة

علاوة على ذلك، فإن مطالبة المديرين الإقليميين بالالتزام بالاستراتيجيات العالمية التي قد تكون منطقية أو غير منطقية في سياق محلي  سيكون قانون سلبي للتنفيذ فعلياً.

و لقد وجدت أن الحد من استقلالية الموظفين المحليين هو وصفة او طريقة لعدم الرضا وفك الارتباط و رحيل الموظفين

سياسات الإدارة التكتيكية

نهج أكثر تفاعلية للبقاء و الاحتفاظ

قالت راشيل سبيفي رئيسة فريق الازدهار و البقاء في جوجل

وفقًا لبيانات مقابلات انتهاء الخدمة التي جمعها فريقي في عام 2021، أفاد 67٪ من الموظفين الذين غادروا جوجل أن مدرائهم لم يحاولوا الاحتفاظ بهم على الرغم من التكاليف المعروفة المرتبطة بدوران العمل، فمن الشائع جدًا أن تسمح الشركات للموظفين بالرحيل دون بذل أي جهد لإقناعهم بالبقاء – لكن هذه العقلية البالية ليس لها مكان في المائة عام القادمة.

في الواقع، بدأت جوجل مؤخرًا في الاعتراف بوضوح بالفوائد التي لا تعد ولا تحصى للاحتفاظ بالموظفين بشكل استباقي، بداية من زيادة الانخراط وتحسين أداء الموظفين و انتهاءً بقوى عاملة أكثر تنوعًا، وقد قمنا بتحويل نهجنا في الإدارة وفقًا لذلك.

فلسفتنا الجديدة لها مكونات متعددة. أولاً، يجب على المديرين تبني عقلية تعطي الأولوية للاحتفاظ بالمواهب التي عملوا بجد لتوظيفها. وهذا يعني الاهتمام ليس فقط بالأداء ولكن أيضًا بالعوامل التي يمكن أن تغذي الاستنزاف.

ثانيًا، يجب على المديرين الذين يركزون على الاحتفاظ بالموظفين العمل على تطوير وتحسين أساليب العمل المصممة لإبقاء الموظفين منخرطين.

 وثالثًا، يجب عليهم بذل جهد متضافر لفهم العوامل المتميزة التي تحفز كل موظف و يتضمن ذلك: تحديد أنواع التقدير الأكثر أهمية للموظفين ، والطموحات المهنية التي تدفعهم، والفوائد الأكثر أهمية بالنسبة لهم.

ومع ذلك، فإن مسؤولية الاحتفاظ بالموظفين لا تقع على عاتق المديرين فقط  حيث يجب على كبار القادة ومديري الموارد البشرية تزويد المديرين بالأدوات اللازمة و أيضًا تمكين المديرين من استخدام هذه الموارد لدعم الموظفين بالطريقة الأكثر تأثيرًا.

 قد تقدم المنظمة دعمًا داخليًا للنمو الوظيفي أو مكافآت الاحتفاظ أو خيارات إجازة مخصصة، لكن هذه الامتيازات لن تعزز الاحتفاظ بالموظفين إلا إذا كان المديرون مجهزين لتطبيقها.

في النهاية، يتعلق الأمر كله بتعزيز نهج مباشر وشفاف ووجداني للإدارة، حيث يتم إعطاء الأولوية للانخراط والاحتفاظ بنفس القدر من أولوية الأداء .

العمل المرن قد وصل ليبقى

قالت آشلي ويلانز أستاذة مساعدة في وحدة التفاوض والمنظمات والأسواق في كلية هارفارد للأعمال

جعلت الثورة الصناعية مفهوم انتقال العمال إلى مصنع، والعمل لمدة ثماني ساعات أو أكثر، ثم الانتقال إلى منازلهم من ممارسات العمل المعتادة و  أصبح هذا النمط راسخًا منذ ذلك الحين في ثقافة العمل – قبل أن يتعطل تمامًا بسبب جائحة كوفيد 19. و بصفتي باحثًا في الوقت والسعادة، أعتقد اعتقادًا راسخًا أنه على مدار المائة عام القادمة، يجب استبدال الافتراضات القديمة الصارمة حول كيف ومتى وأين نعمل بنهج أكثر مرونة

أظهرت الدراسات أن العمل المرن يمكن أن يقلل الإجهاد ويوفر الوقت ويقلل من انبعاثات الكربون.

 علاوة على ذلك، وجد بحثي القائم أن أحد أهم عوامل التنبؤ بانخراط الموظفين هو مقدار التحكم الذي يتمتع به الأشخاص في وقتهم.

 يهتم العديد من الموظفين اليوم بالمرونة والمغزى والتمكين الشخصي أكثر حتى مما يهتمون  بالعوامل المهمة مثل الأجور العادلة والمديرين الجيدين والسلامة النفسية.

بالطبع، لا تعمل ترتيبات العمل المرنة إلا إذا تم إدارتها بعناية ودراسة.

 يمكن أن تؤدي الترتيبات الهجينة إلى تفاقم المشاكل الحالية مثل ساعات العمل الطويلة، و دوام بيئة العمل ، وعدم المساواة بين الجنسين (لأن النساء أكثر عرضة من الرجال للعمل بدون أجر في المنزل).

 وجدت العديد من المنظمات أيضًا أن التحول إلى العمل عن بُعد هو مثال مثالي لقانون باركنسون، بالاضافة لتوسيع العمل بملء الوقت الذي كان ينقضي في التنقل من و الى العمل.

و وفقًا لإحدى الدراسات العالمية، زاد الوقت الذي ينقضي في الاجتماعات بمتوسط أكثر من 250٪ منذ فبراير 2020، مما خلق مستويات أعلى من التوتر والتعاسة والإرهاق بين العاملين في المكاتب الاختيارية .

لمواجهة هذه التحديات، يجب على القادة تطوير نهج «الوقت الذكي»، ومساعدة الموظفين على أن يصبحوا أكثر تركيزاً حول متى وأين يعملون وتطوير أفضل الممارسات لتوجيه سياسات العمل المرنة. والأهم من ذلك، يجب أن تكون متعمدة واستباقية بشأن بناء نظم عمل مرنة.

لقد ولت أيام العمل الإلزامي، 9 إلى 5 ساعات، خمسة أيام في الأسبوع. الأمر متروك لقادة المستقبل لاختراع طريقة أفضل للعمل – أينما ومتى كان ذلك .

دور الإدارة في المجتمع

رأسمالية أكثر تعاونية

أكي إيرياما أستاذ الإستراتيجية والتنظيم في كلية إدارة الأعمال بجامعة واسيدا

لطالما تركز الكثير من الإدارات على الموازنة بين أصحاب المصلحة. فيما أطلق عليه اسم رأسمالية المساهمين،

تجمع الشركات الأموال من مستثمري الأسهم، الذين غالبًا ما تختلف مصالحهم بشكل كبير عن مصالح أصحاب المصلحة الآخرين، مما يؤدي إلى حوافز غير متجانسة للعملاء والمساهمين والموظفين.

على سبيل المثال، قد تدفع احتياجات العملاء الشركات إلى الاستثمار في البحث والتطوير، ولكن قد يدفعهم المساهمون إلى زيادة توزيعات الأرباح، وبالتالي يتم سحب المديرين في اتجاهات مختلفة, وهذا يجعل من الصعب الحفاظ على استراتيجية متسقة

في السنوات 100 القادمة، من المرجح أن يصبح نظام اسهم المساهمين أقل أهمية بكثير. لقد كُتب الكثير عن التحول إلى رأسمالية أصحاب المصلحة بشكل عام، ولكن على وجه التحديد، أعتقد أننا سنرى انتشار نموذج التعاونيات لممارسة الأعمال التجارية, فبدلاً من الاعتماد على المستثمرين الخارجيين، يتم تمويل التعاونيات من قبل العملاء في المجتمع، مما يعني أن مصالح العملاء والمستثمرين متماشية سوية.

النظام شائع بالفعل في العديد من البلدان الاسكندنافية وأصبح منتشرًا في اليابان، و على سبيل المثال :

  أعمل أنا كمدير لـ تعاونية سابورو (أكبر تعاونية في هوكايدو، بإيرادات تزيد عن 2 مليار دولار).

. ونظرًا لأن الشركة ممولة من المجتمع، يتم تحفيز فريق إدارتها للتركيز على تحقيق الربح بطرق تدعم عملاء و مجتمع هوكايدو ، في حين أن الأعمال الرئيسية لـ تعاونية سابورو هي محلات السوبر ماركت، فقد بدأت برنامج غداء مدرسي مخفض (ولكنه مربح) لدعم طلاب المدارس الابتدائية في المناطق ذات الميزانيات المحدودة.

 كما طورت سابورو شركة متاجر بقالة متنقلة : تجلب الشاحنات مجموعة مختارة من المنتجات إلى القرى الصغيرة التي لا توجد بها متاجر بقالة، مما يخلق مصدرًا جديدًا للإيرادات ويوفر شريان حياة للمجتمعات التي تعاني من نقص في الخدمات من خلال الخيارات التقليدية.

 بالإضافة إلى ذلك، إذا كانت تعاونية سابورو تكسب أكثر مما تحتاجه لدعم التشغيل، فإنها تنفق الأموال الإضافية على البرامج الاجتماعية مثل دعم رعاية الأطفال ومبادرات الاستدامة.

و مع تقدم التكنولوجيا، أتوقع ظهور أنواع مختلفة من التعاونيات التي تدعم التكنولوجيا، مثل الشركات السحابية الممولة و المنظمات اللامركزية المستقلة ولكن بغض النظر عن الآلية، فإننا نشهد اتجاهًا واضحًا نحو مواءمة أصحاب المصلحة – مما يعني أننا قد نكون قادرين على التخلي عن ممارسات الإدارة التي تم تصميمها لتقديم التسويات بين المصالح المتضاربة لأصحاب المصلحة المختلفين

ربما لن تحتاج المنظمات بعد الآن إلى أعضاء مجلس إدارة خارجيين مستقلين لمراقبة الأنشطة الإدارية نيابة عن مساهمي الأسهم و قد نبتعد حتى عن ممارسات الإدارة الخاصة بالمساهمين مثل دفع الأرباح وتوفيرعمليات إعادة شراء الأسهم للمستثمرين

لقد بدأنا للتو في رؤية تأثير هذه الهياكل التنظيمية الجديدة – و لاحظنا أن قدرتها على مواءمة مصالح وحوافز جميع أصحاب المصلحة تشير حقاً إلى أنها يمكن أن تكون مربحة للجميع .

ما وراء كسر النقابات

فينا دوبال أستاذة القانون في كلية هاستينغز للقانون بجامعة كاليفورنيا

تاريخيا، عارض قادة الأعمال في الولايات المتحدة بشكل قاطع تقاسم السلطة والأرباح مع العمال, و استخدمت الشركات أي وسيلة ضرورية – بدءاً من الإنذارات القانونية إلى ميليشيات الدولة إلى المرتزقة المسلحين – لسحق النشاط النقابي

في ظل الكساد الكبير، قدم النواب الأمريكيون حماية لتنظيم العمال، لكن ذلك لم يفعل شيئًا يذكر لإحباط جهود خرق النقابات، حيث أشركت الشركات عملاء سريين وشنت حملات اقناع “الخوف الأحمر ” لتقويض العمال الذين كانوا يناضلون من أجل أجور أفضل، ساعات أقصر، وظروف عمل أكثر أمانًا.

يعد خرق النقابات اليوم صناعة عملاقة، حيث تنفق شركات مثل أمازون وستاربكس ملايين الدولارات على الاستشاريين والمحامين والجمعيات التجارية التي تكمن خبرتها الوحيدة في تخريب جهود الموظفين للتنظيم و الاتحاد.

يجب أن يتغير هذا. تدّعي الولايات المتحدة الشرف المشكوك فيه لامتلاكها أدنى مستوى من عضوية النقابات وأعلى مستوى من عدم المساواة في الدخل في جميع دول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية الغربية، على الرغم من الاستطلاعات الوطنية التي تشير إلى أن العمال الأمريكيين باختلاف توجهاتهم الحزبية مهتمون للغاية بالنقابات.

و يجب على كبارالمديرين التنفيذيين الاعتراف بدورهم المركزي في صنع أجور العمال الراكدة والحراك الاجتماعي المحدود وقبول النقابات العمالية كشركاء – وليس كعقبات أو أعداء – في ممارسة التجارة .

يطالب العمال في مجموعة واسعة من الصناعات بالفعل بتغييرات لا تتعلق فقط بالأجور وظروف العمل ولكن أيضًا بقرارات الأعمال ذات المستوى الأعلى.

موظفو أمازون وجوجل، على سبيل المثال، يبحثون عن مقاعد عمالية في مجلس إدارة شركتهم .

 لسوء الحظ، تستمر جهود خرق النقابات – في مصنع تينيسي فولكس فاجن، ومصنع بوينج في جنوب كارولينا، ومستودع ألاباما أمازون، على سبيل المثال لا الحصر – وهي توضح الافتراض الراسخ بعمق بأن النقابات لا يمكن أن تشكل سوى تهديد وجودي للأعمال التجارية

دعا علماء القانون (بمن فيهم أنا) إلى إصلاحات تشريعية، لمعرفتهم كيف تمكّن قوانين وسياسات العمل المعاصرة الشركات من الانخراط في حملات مكافحة العمال. لكن يمكن للشركات التصرف بأريحية في غياب التشريعات.

 لطالما فهم العديد من القادة في أجزاء أخرى من العالم أهمية تمثيل العمال في المجتمعات الرأسمالية السليمة.

و لقد حان الوقت للمديرين التنفيذيين في الولايات المتحدة لفعل الشيء نفسه، بأن ينظروا إلى الموظفين كشركاء ومبدعين مشاركين – وليس كنفقات عامة قابلة للاستبدال .

تجاوز الإدارة العلمية

شيستا كيلجي أستاذة التعليم البشري والتنظيمي والشؤون الدولية في جامعة جورج واشنطن ومؤسس مبادرة إضفاء الطابع الإنساني و المعهد البحثي والاستشاري

تم تعريف أعمال القرن العشرين من خلال الإدارة العلمية، وهي نظرية أعطت الأولوية للكفاءة الاقتصادية قبل كل شيء.

أدى ذلك إلى مكاسب غير مسبوقة في الإنتاجية والابتكار، وبعد أكثر من قرن من صياغة المصطلح، لا تزال عقلية التفكير تهيمن على بيئات متنوعة مثل وادي السيليكون والجيش الأمريكي

لكن الزمن يتغير بظهور فضائح الشركات وزيادة الوعي بالمشاكل المجتمعية مثل تغير المناخ والعنصرية وعدم المساواة الاجتماعية والاقتصادية – إلى جانب التوقع المتزايد بأن الشركات يجب أن تعالج هذه المشاكل وأن تساهم بشكل إيجابي في المجتمع و بذلك تظهر قيود الإدارة العلمية والممارسات السامة الراسخة في مبادئ القيادة والتحكم وتعظيم التي تكرس عدم المساواة وتجرد العمال من إنسانيتهم.

 و توضح الاتجاهات مثل «الاستقالة العظيمة» و «الانسحاب الهادئ» أن الموظفين لم يعودوا على استعداد لتحملهم.

 لأنه عندما يتولى الموظفون السيطرة، ويعيدون التفكير في علاقتهم بالعمل، ويتفاوضون من أجل فوائد ومرونة ومعاملة أفضل، عندها يجب على القادة الاعتراف بضعف الإدارة العلمية.

و عندها يجب أن يتصوروا ويتبنوا ممارسات جديدة و واضحة توازن بين حاجة المنظمات إلى الكفاءة وحاجة الموظفين إلى الكرامة والرفاهية.

اترك رد

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني.