بناء علاقات عميقة مع الموردين

0 3٬729

بناء علاقات عميقة مع الموردين حدد صانعو السيارات (الثلاثة الكبار) في الولايات المتحدة أهدافًا سنوية لخفض تكاليف القطع التي يشترونها و لتحقيق تلك الأهداف، سيفعلون أي شيء.

لقد أطلقوا العنان لعهد من الإرهاب، ويزداد الأمر سوءًا كل عام حيث لا يمكنك الوثوق بأي شخص [في تلك الشركات].

  الرئيس التنفيذي , مورد النظم الداخلية لشركة فورد، جنرال موتورز، وكرايسلر، تشرين الأول/أكتوبر 1999

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

هوندا عميل متطلب، لكنها مخلصة لنا.حيث تطلب منا شركات صناعة السيارات [الأمريكية] عمل المخططات، وتطلب من الموردين الآخرين المزايدة عليها، ومن ثم منح الوظيفة لأقل مزايد. بينما هوندا لا تفعل ذلك أبدًا.

الرئيس التنفيذي، المورد الصناعي لشركة فورد، جنرال موتورز، وكرايسلر و هوندا , ابريل / نيسان 2002

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

في رأيي، يبدو أن [فورد] ترسل موظفيها إلى” مدرسة الكراهية “حتى يتعلموا كيف يكرهون الموردين حيث أن الشركة تصادمية للغاية, و بعد التعامل مع فورد، قررت عدم شراء سياراتها.

كبير المسؤولين التنفيذيين، مورد لشركة فورد، تشرين الأول/أكتوبر 2002

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

ساعدتنا تويوتا في تحسين نظام الإنتاج لدينا بشكل كبير , حيث بدأنا بمنتج واحد، ومع تحسن إنتاجنا، كافأتنا [تويوتا] بطلبات لمزيد من المنتجات. تويوتا هي أفضل زبون لنا.

  كبير المسؤولين التنفيذيين، مورد لشركة فورد، جنرال موتورز، كرايسلر، وتويوتا، تموز/يوليه 2001

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

لا تحتاج أي شركة إلى الاقتناع بأن السعي للتوسع و التركيز التكنولوجي و الشراكات في الاقتصاد العالمي اليوم، هو شريان الحياة لسلسلة التوريد حيث تشتري الشركات( وخاصة في الاقتصادات المتقدمة)، منتجات وخدمات من الموردين أكثر مما كانت عليه في السابق.

 قامت أكبر 100 شركة مصنعة في الولايات المتحدة بإنفاق 48 سنتًا من كل دولار من المبيعات في عام 2002 لشراء المواد، مقارنة بـ 43 سنتًا في عام 1996، وفقًا لتقديرات مجلة الشراء.

حيث تعتمد الشركات بشكل متزايد على مورديها لتقليل التكاليف وتحسين الجودة وتطوير عمليات ومنتجات جديدة بشكل أسرع مما يستطيع موردي منافسيهم.

في الواقع، بدأت بعض المنظمات في تقييم ما إذا كان يجب عليها الاستمرار في تجميع المنتجات بنفسها أو ما إذا كان بإمكانها الاستعانة بمصادر خارجية للإنتاج بالكامل. لا تكمن المشكلة في ما إذا كان ينبغي للشركات تحويل علاقاتها الطويلة مع الموردين إلى شراكات وثيقة، ولكن كيف؟

لحسن الحظ، فإن النصيحة بشأن هذا الهدف ثابتة تمامًا: يتفق الخبراء على أن الشركات الأمريكية، مثل منافسيها اليابانيين، يجب أن تبني كيريتسو للموردين: و هي شبكات مترابطة من الموردين الذين يتعلمون باستمرار ويتقدمون ويزدهرون جنبًا إلى جنب مع شركاتهم الأم.

(بالمناسبة، لا نقصد أن الشركات يجب أن تنشئ حيازات متقاطعة معقدة من الأسهم بينها وبين مورديها، كما تفعل الشركات اليابانية).

بالنسبة للشركات التي تعرضت للتخويف من بناء علاقات مع الموردين ، يقدم بحثنا بعض الأخبار السيئة وبعض الأخبار السارة.

 أولاً، الأخبار السيئة: من الصعب بناء علاقات مع الموردين أكثر مما تتخيله الشركات. لأكثر من 20 عامًا، حاولت العديد من الشركات الأمريكية دون جدوى بناء سندات مع الموردين. كجزء من حركة الجودة في الثمانينيات، اعتمدت هذه الشركات ظاهريًا نموذج الشراكة الياباني و خفضوا عدد الموردين الذين تعاملوا معهم، ومنحوا الموردين الناجين عقودًا طويلة الأجل، وشجعوا موردي  الدرجة الأولى على إدارة موردي المستويات الأدنى. لقد جعلوا أيضًا موردي الدرجة الأولى ينتجون أنظمة فرعية بدلاً من المعدات، لتحمل مسؤولية الجودة والتكاليف، والتسليم في الوقت المناسب تمامًا.

ومع ذلك، في حين أن هذه الشركات الأمريكية أنشأت سلاسل توريد تشبه ظاهريًا سلاسل منافسيها اليابانيين، إلا أنها لم تغير الطبيعة الأساسية لعلاقاتها مع الموردين. لم يمض وقت طويل على حركة الشراكة قبل أن يتصادم المصنعون والموردون بشأن تنفيذ أفضل الممارسات مثل التحسين المستمر للجودة وتخفيضات الأسعار السنوية.

و بحلول مطلع الألفية، ظهر سببان إضافيان لجعل التكلفة (( مرة أخرى)) هي المعيار الرئيسي في اختيار الموردين و هما:

 أولاً، كانت الشركات أكثر قدرة على الاستيراد عالميًا، لا سيما من الصين. لقد قفزوا إلى الاستنتاج بأن الفوائد الفورية لتكاليف الأجور المنخفضة تفوق الفوائد طويلة الأجل للاستثمار في العلاقات.

 ثانيًا، سمح تطوير وانتشار التقنيات القائمة على الإنترنت للشركات بجعل الموردين يتنافسون على التكلفة بشكل أكثر كفاءة – وأكثر وحشية – مما اعتادوا عليه.

وبالتالي، تدهورت العلاقات بين المصنعين والموردين في أمريكا لدرجة أنها أصبحت أسوأ الآن مما كانت عليه قبل بدء ثورة الجودة.

على سبيل المثال، في صناعة السيارات الأمريكية، تستخدم فورد المزادات العكسية عبر الإنترنت للحصول على أقل أسعار للمكونات حيث تكتب جنرال موتورز عقودًا تسمح لها بالتحول إلى مورد أقل تكلفة في أي لحظة.

حاولت كرايسلر بناء كيريتسو ، لكن العملية انهارت بعد أن استحوذت دايملر على الشركة في عام 1998 و ليس من المستغرب أن يكون الشركات الثلاثة الكبار في حالة حرب (بشكل أو بآخر) مع مورديهم.

بعد أن شهدت شركات صناعة السيارات الأمريكية فشلًا ذريعًا في إنشاء كيريتسو، تشك معظم الشركات الغربية في قدرتها على تكرار النموذج خارج ثقافة ومجتمع اليابان

ربما حان الوقت الآن للأخبار الجيدة: على عكس معتقدات المتشائمين، فإن تقارير زوال كيريتسو مبالغ فيها إلى حد كبير. حيث أن نموذج الشراكة الياباني بين الموردين موجود ومزدهر – ليس فقط في اليابان ولكن أيضًا في أمريكا الشمالية.

خلال العقد الماضي، بـِ 160 مليار دولار من تويوتا و 75 مليار دولار من هوندا تم إبرام شراكات رائعة مع نفس الموردين الذين هم على خلاف مع أكبر ثلاثة شركات وأنشأوا كيريتسو لاحقاً في جميع أنحاء كندا والولايات المتحدة والمكسيك.

 وتعمل الشركتان اليابانيتان عن كثب مع مورديهما في تلك المجالات.

 من بين 2.1 مليون سيارة تويوتا/لكزس و 1.6 مليون سيارة هوندا/أكورا تم بيعها في أمريكا الشمالية في عام 2003، صنعت تويوتا 60٪ وأنتجت هوندا 80٪ في أمريكا الشمالية.

علاوة على ذلك، تُحصل الشركتان حوالي 70٪ إلى 80٪ من تكاليف صنع كل سيارة من موردي أمريكا الشمالية. على الرغم من الصعوبات، تمكنت تويوتا وهوندا من تكرار نفس النوع من شبكات الموردين التي بنوها في اليابان في ثقافة غربية دخيلة.

وبالتالي، إنهم يتمتعون بأفضل علاقات مع الموردين في صناعة السيارات الأمريكية، ولديهم أسرع عمليات تطوير المنتجات، حيث يقللون التكاليف ويحسنون الجودة عامًا بعد عام.

و  للنظر في الأدلة:

في عام 2003، عندما أجرت شركة “بلاننج برسبكتيف” وهي شركة أبحاث مقرها برمنغهام بولاية ميشيغان، دراسة “لمعايير تصنيع المعدات الأصلية ” , وهو أحد المقاييس الرئيسية للعلاقات بين المصنعين والموردين في صناعة السيارات الأمريكية، صنفت تويوتا وهوندا كأفضل الشركات للعمل معها.

 في 17 تصنيف بدءاً من الثقة إلى الفرص المحتملة، كانت تويوتا وهوندا في المقدمة, تبعتهم نيسان، بينما كانت كرايسلر وفورد وجنرال موتورز في المركز الرابع والخامس والسادس.

على وجه الخصوص، قال الموردون إن تويوتا وهوندا كانتا يتواصلون معهم أفضل وأنهما أكثر جدارة بالثقة وأكثر اهتمامًا بربحية الموردين من الشركات المصنعة الأخرى

بينما يستغرق صانعو السيارات في الولايات المتحدة من عامين إلى ثلاثة أعوام لتصميم سيارات جديدة، تمكنت تويوتا وهوندا باستمرار من القيام بذلك في غضون 12 إلى 18 شهرًا فقط. في العام الماضي،

وجدت دراسة ” جيه.دي باور” أن الموردين صنفوا تويوتا من بين الأفضل وصنفت هوندا فوق المتوسط في تعزيز الابتكار. ووجدت الدراسة أن شركة كرايسلر وفورد وجنرال موتورز كانت أقل من المتوسط في تعزيز الابتكار مع الموردين.

وفقًا للعديد من الأوراق الأكاديمية، خفضت تويوتا وهوندا تكاليف تصنيع كامري والأكورد بنحو 25% خلال التسعينيات. ومع ذلك، ظهرت الشركتان على رأس الاستطلاعات التي أجراها “جيه.دي باور” حول الجودة الأولية والمتانة طويلة الأجل.

 كما أنتجوا أكثر السيارات موثوقية واستردوا عددًا أقل من المركبات في الولايات المتحدة في السنوات العشر الماضية مما فعلته جنرال موتورز أو فورد أو كرايسلر.

 كيف تتصرف تويوتا وهوندا بشكل صحيح عندما يتصرف منافسوهما بشكل خاطئ ؟

 نحن ندرس صناعات السيارات الأمريكية واليابانية منذ أكثر من عقدين. بين عامي 1999 و 2002، أجرينا مقابلات مع أكثر من 50 مديرًا لشركة تويوتا وهوندا في اليابان والولايات المتحدة، والعديد من المديرين التنفيذيين الذين تركوا تلك الشركات التابعة الأمريكية، ومديرين من أكثر من 40 شركة توريد في صناعة السيارات في أمريكا الشمالية.

 كما زرنا مصانع تويوتا وهوندا في الولايات المتحدة، ومصانع الموردين والمراكز الفنية، ومركز تويوتا التقني في آن أربور/ ميشيغان، و مكتب مشتريات هوندا الأمريكي في ماريسفيل/ أوهايو.

حيث يُظهر بحثنا أن تويوتا وهوندا طورتا شراكات مع مورديهما الأمريكيين من خلال اتباع نفس النهج.

 

عندما أنشأت تويوتا وهوندا عمليات التصنيع في أمريكا الشمالية في الثمانينيات، بدأتا بتشجيع إنشاء بعض المشاريع المشتركة بين مورديهما اليابانيين والشركات الأمريكية.

و في وقت لاحق، اختاروا الشركات المحلية التي يمكنهم تطويرها كموردين و أعطوا الموردين الجدد طلبات صغيرة للبدء بها وحددوا لهم بعض معايير التكلفة والجودة والتسليم, فإذا تعامل الموردون مع الطلبات الأولى بشكل جيد، تمنحهم تويوتا وهوندا عقودًا أكبر وتعلّمهم «طرق» في ممارسة الأعمال التجارية.

و من الملفت للنظر أنه عندما قارنا عناصر نموذج شراكة تويوتا بعناصر هوندا، وجدنا أنه على الرغم من أن الشركتين استخدمتا طرق مختلفة، إلا أنهما ابتكرتا نظماً متشابهة.

 عادةً ما يؤكد الخبراء على استخدام تجهيزات مثل التسعير المستهدف، لكننا نعتقد أن تويوتا وهوندا قد أقامتا علاقات موردين رائعة من خلال اتباع ست خطوات مميزة:

 أولاً، يفهمون كيفية عمل مورديهم,

  ثانيًا، يحولون تنافس الموردين إلى فرصة,

 ثالثًا، يشرفون على مورديهم,

 رابعًا، يطورون القدرات التقنية لمورديهم.

خامسًا، يتبادلون المعلومات بشكل مكثف ولكن بشكل انتقائي.

 وسادساً، يقومون بأنشطة تحسين مشتركة.

بعض هذه الخطوات تدعم البعض الآخر. على سبيل المثال، إذا قام المصنعون بنشر عناصر تحكم دون إنشاء أساس للفهم، فسيؤدي ذلك إلى تلاعب الموردين.

لذلك تم تنظيم الخطوات الست كتسلسل هرمي للشراكة مع الموردين، كل واحدة تؤدي إلى الخطوة التالية و يجب التنويه أن نجاح تويوتا وهوندا ليس لأنهما يستخدمان عنصرًا أو عنصرين من هذه العناصر ولكن لأنهما يستخدمان الستة معًا كنظام.

يعتقد معظم الموردين أن تويوتا وهوندا هما أفضل – وأصعب – عملائهما, حيث وضعت الشركتان معايير عالية وتتوقعان أن يرتقي شركاؤهما لتلبية هذه المعايير ومع ذلك، يساعدون الموردين على تلبية هذه التوقعات.

من الواضح أن تويوتا وهوندا تريدان تعظيم الأرباح، ولكن ليس على حساب مورديهما. كما قال تايشي أونو، الذي أنشأ نظام إنتاج تويوتا،

 «إن تحقيق الأداء التجاري من قبل الشركة الأم من خلال تخويف الموردين غريب تمامًا عن عقلية نظام إنتاج تويوتا».

 الكلمة الأساسية في هذا البيان هي «الأم»، والتي تشير إلى علاقة طويلة الأمد تنطوي على الثقة والمصالح المتبادلة.

 في الوقت نفسه، تشير العلاقة إلى الانضباط وتوقع التحسن والنمو.

على سبيل المثال، يهدف برنامج تويوتا لبناء القدرة التنافسية للتكلفة للقرن الحادي و العشرين إلى خفض 30% في أسعار 170 من الأجزاء التي ستشتريها الشركة للجيل القادم من السيارات. و من خلال مقابلاتنا، لم نسمع موردين ينددون ببرنامج القدرة التنافسية أو يصفوه بأنه غير عادل.

 بدلاً من ذلك، أرادوا منح تويوتا تخفيضات الأسعار التي سعت إليها. لأنهم يعتقدون أن تويوتا ستساعدهم على تحقيق هذا الهدف من خلال جعل عمليات التصنيع الخاصة بها أقل تكلفة، وبسبب ثقتهم القوية بها، يؤمنون أنهم سيصبحون أكثر تنافسية – وأكثر ربحية – في المستقبل.

1- افهم كيف يعمل موردوك

عندما أسأل المديرين التنفيذيين في( الشركات الثلاثة الكبار) كيف طوروا السعر المستهدف، فإن الإجابة هي: الصمت.

 إنهم يبنون السعر المستهدف على لا شيء. حيث يقوم المدير المالي فقط بتقسيم الأموال المتاحة: «حصة ما يُنفَق عادةً على أنظمة المكابح، وحصة لما سيتم الحصول عليه هذا العام». ليس لديهم أي فكرة عن كيفية الحصول على هذه التخفيضات في التكاليف. إنهم يريدونها فقط.

كبير المديرين التنفيذيين، و مورّد بطانة الفرامل لشركات صناعة السيارات الأمريكية، فبراير 2002

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

على عكس معظم الشركات التي نعرفها، تتحمل تويوتا وهوندا عناء معرفة كل ما في وسعهما عن مورديهما.

 إنهم يؤمنون أنه لا يمكنهم إنشاء أسس للشراكات إلا إذا كانوا يعرفون الكثير عن مورديهم كما يعرف الموردون عن أنفسهم. إنهم لا يتساهلون أثناء اكتشاف عمليات وثقافات الشركات التي يتعاملون معها.

 تستخدم تويوتا مصطلحات “جينشي جينبوستو” (الموقع الفعلي والأجزاء أو المواد الفعلية) لوصف ممارسة إرسال المديرين التنفيذيين لمعرفة وفهم كيفية عمل الموردين بأنفسهم.

 تستخدم هوندا نهجًا مشابهًا، وتصر كلتا الشركتين على أن يقوم المديرون على جميع المستويات – حتى رؤسائهم – بدراسة الموردين بشكل مباشر لفهمهم.

يمكن أن تستغرق العملية بعض الوقت، لكنها تثبت عادةً أنها ذات قيمة لكل من الموردين والمصنعين. في عام 1987، كانت هوندا الأمريكية تفكر باستخدام شركة ” اتلانتيك تول & داي” كمصدر لوظائف وضع الاختام والتلحيم، و أرسلت هوندا أحد مهندسيها لقضاء عام مع الشركة التي تتخذ من كليفلاند مقراً لها.

 خلال 12 شهرًا، درس المدير الأوسط الطريقة التي تعمل بها المنظمة، وقام بجمع البيانات والحقائق، وشارك النتائج بشكل غير رسمي مع نظرائه في أتلانتيك.

 بمرور الوقت، اقتنعوا باستنتاجات مهندس هوندا ونفذوا العديد من اقتراحاته، مما أدى إلى تحسينات ملحوظة في أرضية المتجر. و بعد حوالي ستة أشهر من إقامته، طلب مهندس هوندا من كبار مديري أتلانتيك أن يظهروا له كتب الشركة، وهو ما وافقوا عليه على مضض و بتردد .

 و بحلول الوقت الذي غادر فيه مهندس هوندا، كان يعرف كل شيء تقريبًا عن عمليات أتلانتيك وهياكل التكلفة

أثبتت هذه المعرفة فائدتها عندما بدأت الشركتان في ممارسة الأعمال التجارية معًا في عام 1988.

 تعمل الشركات اليابانية تقليديًا بشكل عكسي عند تحديد أسعار المكونات والخدمات التي تشتريها بدلاً من اتباع الممارسة الأمريكية المتمثلة في حساب التكاليف، وإضافة هامش ربح، وتحديد سعر المنتج،

 حيث يبدأ المسؤولون التنفيذيون اليابانيون بسعر المنتج الذي يعتقدون أن السوق يمكن أن يتحمله. ثم يكتشفون التكاليف التي يمكن أن يتحملوها لتحقيق الأرباح المرجوة من هذا العنصر. تسمح هذه الممارسة للمديرين التنفيذيين بتحديد الأسعار المستهدفة: و هي المبالغ التي يمكنهم دفعها للموردين مقابل المكونات والخدمات نظرًا لميزانية المنتج.

وفقًا لذلك، عندما قدمت هوندا الأسعار المستهدفة للوظائف الأولى التي منحتها لشركة أتلانتيك، علمت الشركتان أن المورد سيحقق ربحًا ومع ذلك، سيكون ربحًا صغيرًا لأن هوندا توقعت أن تزيد أتلانتيك هامش ربحها عن طريق خفض التكاليف بمرور الوقت.

إن القليل من التعاطف يولد قدرًا كبيرًا من التفاهم المتبادل.حيث وقعت أتلانتيك جزئيًا لأنها تعتقد أن هوندا كانت تتصرف بشكل عادل من خلال السماح لها بتحقيق ربح من الصفقات الأولى, و بسبب زيارة مهندس هوندا، شعر المورد أيضًا بالثقة في أنه بمساعدة هوندا، سيكون قادر على خفض تكاليفه.

و بمجرد أن أظهرت أتلانتيك قدرتها على التعامل مع طلبات هوندا، أوصت شركات صناعة السيارات بشركة اتلانتيك, ونتيجة لذلك، ارتفعت أعمال أتلانتيك بشكل مطرد خلال السنوات الخمس التالية.

من المثير للاهتمام أن نلاحظ أنه في نفس الوقت تقريبًا، حصلت أتلانتيك على وضع المورد الأول المرغوب فيه في جنرال موتورز, و زعمت جنرال موتورز أن هذا التعيين سيؤدي بالتأكيد إلى مزيد من الأعمال مع الشركة المصنعة ومورديها. ولكن بعد ذلك بوقت قصير، خفضت جنرال موتورز طلباتها مع أتلانتيك دون تفسير. لم يحصل المورد على المزيد من الأعمال من جنرال موتورز خلال العامين التاليين، ولم تؤت الشراكة التي ينطوي عليها وضع المورد الأول ثمارها أبدًا

2- حوّل تنافس الموردين إلى فرصة

كانت كرايسلر أفضل عميل لنا، وكنا نكسر ظهورنا لهم. الآن نشعر أننا مجرد مورد آخر. لقد وُضعنا في وعاء مع أي شخص آخر، ونشعر وكأننا مجرَد احتمال من احتمالات الموردين.

  كبير المسؤولين التنفيذيين، مورد لشركة دايملر كرايسلر، تموز/ يوليه 1999

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

على الرغم من كل الحديث الجيد عن تطوير شراكات بين المصنعين والموردين، لا يزال المسؤولون التنفيذيون الغربيون يعتقدون أن نظام كيريتسو ( في جوهره) غير فعال وغير مرن.

يفترضون أنه في نموذج كيريتسو ، يتم تقييد الشركات بشراء المكونات من موردين محددين، وهي ممارسة تؤدي إلى تكاليف إضافية وتنازلات تكنولوجية.

 نجد أن هذا الافتراض غير صحيح. لا تعتمد تويوتا ولا هوندا على مصدر واحد لأي شيء ؛ يقوم كلاهما بوضع موردين إلى ثلاثة لكل مكون أو مادة خام يشترونها. قد لا يريدون عشرة مصادر، كما تفعل الشركات الأمريكية، لكنهم يشجعون المنافسة بين البائعين منذ مرحلة تطوير المنتج.

على سبيل المثال، طلبت تويوتا من العديد من الموردين في أمريكا الشمالية تصميم إطارات لكل واحد من برامج سياراتها. وقيمت أداء الإطارات بناءً على بيانات الموردين و على اختبارات الطرق التي أجرتها تويوتا ومن ثم منحت عقودًا لأفضل الموردين.

 تلقى الموردون المختارون عقودًا لفترة حياة النموذج، ولكن إذا تراجع أداء المورّد، فستمنح تويوتا العقد التالي لمنافس آخر

 و لكن إذا تحسن أداء المورد، فقد تمنحه تويوتا فرصة للفوز ببرنامج آخر واستعادة حصته في السوق.

هناك فرق رئيسي بين الطريقة التي تغذي بها الشركات الأمريكية واليابانية التنافس بين مورديها.

 يضع المصنعون الأمريكيون البائعين ضد بعضهم البعض ثم يتعاملون مع آخر مورد مازال ثابتاً.

 تثير تويوتا وهوندا أيضًا منافسة بين البائعين – خاصة عندما لا تكون المنافسة موجودة – في عام 1988، عندما قررت تويوتا صنع سيارات في كنتاكي، اختارت شركة جونسون كونترولز لتوريد المقاعد.

أرادت جونسون كونترولز توسيع منشأتها القريبة، لكن تويوتا اشترطت ألا تفعل ذلك، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن التوسع سيتطلب استثمارًا كبيرًا ويأكل أرباح المورد. بدلاً من ذلك، تحدت الشركة المصنعة اليابانية شركة جونسون كونترولز لعمل المزيد من المقاعد في المبنى الحالي.

 بدا ذلك مستحيلًا في البداية، ولكن بمساعدة خبراء التصنيع المرن “الخالي من الهدر” في تويوتا، أعاد المورد هيكلة أرضية متجره، وخفض المخزونات، وتمكن من صنع مقاعد لتويوتا في المساحة الحالية.

 ساعدت تلك التجربة المورد الأمريكي على فهم أنه لم يكن كافياً تسليم المقاعد في الوقت المناسب فقط؛ بل يتعين عليه أن يستخدم نظاما يخفض تكاليفه باستمرار ويحسن نوعيته.

لم تنته العلاقة بين الشركة المصنعة والمورد عند هذا الحد. بعد ست سنوات، عندما أرادت تويوتا تطوير مصدر آخر للمقاعد، رفضت اللجوء إلى شركة تصنيع أمريكية أخرى. وبدلاً من ذلك، سألت شركة جونسون كونترولز عما إذا كانت مهتمة بالدخول في مشروع مشترك مع شركة أراكو (أكبر مورد مقاعد تويوتا في اليابان)، و التي كانت تخطط لدخول السوق الأمريكية.

 في عام 1987، أنشأت شركة جونسون كونترولز و أراكو مشروع تريم ماسترز الأمريكي المشترك حيث امتلك كل منهما 40٪ من الأسهم واستحوذت تويوتا على 20٪

أنشأت شركة جونسون كونترولز جدار حماية بحيث يصبح تريم ماسترز منافسًا بكل معنى الكلمة,و بعد عقد من الزمان، أصبحت شركة تريم ماسترز المنافس الرئيسي لشركة جونسون كونترولز لتجارة المقاعد في تويوتا.

في عام 2003، بينما كان لدى تريم ماسترز حصة 32٪ من الأعمال، كان لدى شركة جونسون كونترولز حصة 56٪. بسبب استثمارها في المشروع المشترك، استفادت شركة جونسون كونترولز من نجاح تريم ماسترز و حولت تويوتا الحاجة لخلق منافسة بين الموردين إلى فرصة لتوطيد علاقتها مع الموردين الموجودين

3- أشرف على مورّديك

(الثلاثة الكبار) كأنهم مراقبون للقاعة ويجب أن أذهب من هذا الباب إلى ذلك الباب، ويطلبون مني التصريح , تشعر و كأنك تفعل كل ما في وسعك لتحقيق أهدافهم، لكنهم يواصلون وضع الحواجز في الطريق.”

المدير الهندسي، مورد الثلاثة الكبار، نيسان/أبريل 2001

يفترض البائعون الذين نتحدث معهم في أوروبا والولايات المتحدة والمكسيك أن الشراكات على النمط الياباني هي علاقات بين أنداد.

 إنهم يسيئون فهم الصفقات المربحة للطرفين بظنهم أن تويوتا وهوندا تثق في مورديهما بما يكفي للسماح لهم بالقيام بأشياء خاصة بهم.

لكن في الواقع، لا تتخذ الشركتان اليابانيتان نهج عدم التدخل ؛ ويعتقدون أن أدوار الموردين حيوية للغاية لذلك. يستخدمون أنظمة متقنة و دقيقة لقياس طريقة عمل مورديهم، وتحديد أهداف لهم، ومراقبة أدائهم في جميع الأوقات.

حيث تعد الضوابط هي الجانب الآخر من الثقة التي تتمتع بها تويوتا وهوندا في مورديهما

تستخدم هوندا، على سبيل المثال، بطاقة تقرير لمراقبة مورديها الأساسيين، وقد يكون بعضهم من موردي الدرجة الثانية أو الثالثة. على عكس معظم شركات فورتشن 1000، التي ترسل تقارير إلى الموردين سنويًا أو نصف سنوياً، ترسل هوندا تقارير إلى الإدارة العليا لمورديها كل شهر.

يحتوي التقرير النموذجي على ستة أقسام: الجودة، والتسليم، والكمية المستلمة، وسجل الأداء، وتقرير الحوادث، والتعليقات. يحتوي قسم تقرير الحوادث على فئة فرعية للجودة وأخرى للتسليم, و تستخدم هوندا قسم التعليقات لتبليغ و ايصال أداء المورد. تستخدم هوندا أيضًا هذا القسم لتسليط الضوء على المشكلات.

تتوقع هوندا أن يحقق موردوها الأساسيون جميع الاهداف المتعلقة بمقاييس مثل الجودة والتسليم و حتى إذا أخطأ المورّد هدفًا، فإن الشركة تتصرف على الفور.

 في أوائل عام 1998، لم يحقق مورد من المستوى الأول هدف التسليم في الوقت المحدد و في غضون ساعات من تفويت الموعد النهائي، خضع المورد لتدقيق شديد من هوندا.

 كان عليه أن يشرح لشركة هوندا المصنعة كيف سيحاول العثور على الأسباب، والوقت الذي قد يستغرقه ذلك، والإجراءات المحتملة التي سيستخدمها لتصحيح الوضع, و بينما يفعل ذلك، كان عليه أن يَعِد بتعيين ورديات إضافية على تكلفته الخاصة لتسريع تسليم الطلبات.

 تُعلّم كل من تويوتا وهوندا الموردين ان يتعاملوا مع كل مشكلة على محمل الجد وان يستخدموا منهجيات حل المشكلات التي تكشف عن الأسباب الجذرية.

 إذا لم يتمكن الموردون من تحديد الأسباب، فإن الشركات المصنعة ترسل فرقًا على الفور لمساعدتهم , سوف يسهل مهندسو الشركات المصنعة عملية استكشاف الأخطاء وإصلاحها، ولكن يجب على مهندسي الموردين تنفيذ التغييرات.

على النقيض من معظم الشركات الأمريكية، تتوقع تويوتا وهوندا أن يشارك كبار مديري مورديهما كلما ظهرت مشكلات. غالبًا ما يسبب هذا التوقع مشاكل.

 على سبيل المثال، في عام 1997، عندما واجه مورد من أمريكا الشمالية مشكلة جودة متعلقة بالتصميم، دعا نائب رئيس مركز تويوتا التقني على الفور نظيره في زيارة لمناقشة الأمر, و عندما وصل المدير التنفيذي، أصبح من الواضح أنه لا يفهم المشكلة أو أسبابها و قال: «أنا لا أخوض في هذا النوع من التفاصيل».

 ومع ذلك، فقد اعتذر عن المشكلة، وأكد بقوة لنظيره أنه سيهتم بها. لكن هذا المستوى من المشاركة لم يكن كافياً لمديري تويوتا. طلب نائب رئيس المركز الفني من المدير التنفيذي الأمريكي أن يذهب ويرى بنفسه ما هي الثغرات ويعود لمناقشة الحلول عندما يفهم القضايا. في نفس الوقت تقريبًا، وجدت تويوتا مشكلة في الجودة مع الكابلات التي قدمتها شركة يازاكي .

سافر مدير التوريد إلى مصنع جورج تاون بولاية كنتاكي وقضى وقتًا في أرضية المتجر يراقب كيف قام عمال تويوتا بتجميع الكابلات. و بعد أن فهم المدير التنفيذي شخصيًا الوضع، قدمت يازاكي رسميًا إلى تويوتا الإجراءات المضادة التي اتخذتها بالفعل لإصلاح المشكلة

4- تطوير قدرات الموردين الفنية

مصطلح” تطوير المورّدين ” يعطي الانطباع بأن المورّدين بحاجة إلى التطوير. الحقيقة هي أننا نحن الموردين نطور بشكل عام موظفي [شركات تصنيع السيارات الأمريكية]. حيث يأتون ويخبروننا بقبضة من حديد كيف نشغل أعمالنا، وعلينا بعد ذلك تدريبهم على ما نقوم به!

المدير الاداري، مورد لأحد الثلاثة الكبار، أغسطس 1999

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

إن فكرة الحصول على مكونات من البلدان ذات الأجور المنخفضة في آسيا تبهر الشركات الغربية.

 حددت العديد من شركات صناعة السيارات الأمريكية ومورديها أهدافًا بمليارات الدولارات لشراء مكونات من الصين كما لو كان ذلك إنجازًا في حد ذاته.

و هذا يثير السؤال: لماذا لم تتحول تويوتا وهوندا إلى موردين صينيين وهنود أيضًا ؟

وفقًا لبحثنا، لم تضع أي من الشركتين تلك البلدان كمصدر توريد في المقام الأول لأن الموردين هناك يقدمون لهم ادخار في الأجور فقط وهذا لا يكفي لشركتي تويوتا و هوندا، اللتين تؤمنان أن قدرات الموردين الابتكارية أكثر أهمية من تكاليف أجورهم

استثمرت تويوتا وهوندا بكثافة في تحسين قدرة موردي من الدرجة الأولى على تطوير المنتجات. .

 على سبيل المثال، تعتبر الإطارات ضرورية لراحة السيارة وسلامتها والتعامل معها والتحكم بمستوى الضوضاء، لكن البائعين الأمريكيين يشتكون من أن تويوتا وهوندا تمنحهما مواصفات غامضة للإطارات الجديدة حيث لا توضح هوندا مستوى المقاومة التي تتوقعها من الإطار ؛ و تقول فقط أن (( الإطار يجب أن يعطي «الشعور» الصحيح – وهي خاصية يصعب تحديدها – وأنه سيتم تعديلها عند تصميم السيارة)).

و طور مهندسو تويوتا مفردات خاصة لوصف تأثير الإطارات على الركاب. على سبيل المثال، يستخدمون مصطلح “جوستو جوستو” للإشارة إلى إطارات الحركات منخفضة التردد وعالية التأثير التي تنتقل إلى اسفل ظهور الركاب ومصطلح “بورو بورو” لوصف الاهتزازات عالية التردد ومنخفضة التأثير التي يشعرون بها في بطنهم .

 يتوقع مهندسو تويوتا من الموردين فهم ما يتحدثون عنه وتحديد حلول للمشاكل التي يصفها المهندسون.

-لا يمكن للموردين تطوير منتجات جديدة  حتى يتعلمون فهم المصطلحات التي تستخدمها تويوتا وهوندا ويكونون قادرين على ترجمة تلك المتطلبات الغامضة إلى حلول تصميمية

لهذا السبب أنشأت كلتا الشركتين برامج هندسة استضافي حيث تطلب تويوتا وهوندا من موردي الدرجة الأولى إرسال العديد من مهندسي التصميم إلى مكاتب الشركات المصنعة، حيث يعملون جنبًا إلى جنب مع مهندسي الشركات الأم لمدة عامين إلى ثلاثة أعوام. و في النهاية، سيفهم مهندسو الموردين عملية التطوير ويتوصلون إلى أفكار تصميم لتويوتا وهوندا. وفي الوقت نفسه، يساعد المصنعون الموردين من خلال إنشاء روابط تعلم، تم تشكيلها عن طريق نقل العمال أو إطلاق مشاريع تطوير المنتجات عبر القارات.

 على سبيل المثال، نظرًا لأن تويوتا تعمل مع دينسو في اليابان، يتم نقل التكنولوجيا والمعرفة من مراكز تشغيل تويوتا اليابانية إلى مركز تويوتا التقني في ميشيغان ومن دينسو في اليابان إلى دينسو في ساوثفيلد، ميشيغان.

 ثم يعمل مركز تويوتا الفني ودينسو معًا لتطوير مكونات السوق الأمريكية

أنشأت تويوتا وهوندا أيضًا قوائم مرجعية بمئات المواصفات القياسية لكل مكوّن.

و غالبًا ما لا يمتلك الموردون الأمريكيون البيانات التي تطلبها الشركات اليابانية لأن الشركات المصنعة الأخرى لا تطلب ذلك, حيث تبدأ تويوتا وهوندا عملية تطوير المنتج مع مورديهما في الموقع من خلال تعليمهم كيفية جمع البيانات.

 على سبيل المثال، تتوقع تويوتا بيانات دقيقة عن قدرة التحمل الذي يمكن أن تتعامل معه معدات المورّد حتى تتمكن من تصميم المنتج بشكل مناسب.

 لم يكن لدى أحد من مورديها الأمريكيين هذه المعلومات لمكوّن لأنه لم يقيس هذه المعايير لعقود. وعندما اكتشفت تويوتا ذلك، ساعدت المورّدين في إنشاء نظام جمع البيانات قبل أن تكتشف الشركتان طرقًا لتحسين العملية.

من الواضح أنه مع تطوير الموردين للقدرات على تلبية متطلبات المصنعين اليابانيين للبيانات والتصميم، فإنهم يصبحون أكثر قيمة بالنسبة لتويوتا و هوندا مما يمكن أن يكون عليه الموردون منخفضو التكلفة بدون هذه القدرات .

5- شارك المعلومات بشكل مكثف ولكن انتقائي

هناك خطر في تدريب [مهندسي كرايسلر] حيث أن موظفيننا صريحون للغاية، وسوف يخبرون عملائنا بكل شيء, إنهم لا يعرفون أن مهندسي كرايسلر سيستخدمون ذلك ضدنا لاحقًا: “قال فلان أنه يمكنك فعل ذلك في غضون أسبوع” و أشياء اخرى من هذا القبيل

مدير قسم الهندسة، مورد شركة كرايسلر، آب/أغسطس 1999

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

عندما حاولت كرايسلر بناء كيريتسو أمريكي في أوائل التسعينيات، شاركت كميات  هائلة من البيانات وعقدت العديد من الاجتماعات مع الموردين.

 حيث يبدو أن فلسفة كرايسلر هي: «إذا أغرقنا البائعين بالمعلومات واستمرنا في التحدث معهم بشكل مكثف، فسوف يشعرون بأنهم شركاء».

 إلّا أن تويوتا وهوندا يؤمنون بإيصال المعلومات ومشاركتها مع الموردين بشكل انتقائي وبطريقة منظمة, حتى أن للاجتماعات جداول أعمال واضحة وأوقات وأماكن محددة، وهناك صيغ صارمة لتبادل المعلومات مع كل مورد.

 تعرف الشركتان اليابانيتان أن مشاركة الكثير من المعلومات مع الجميع تضمن عدم حصول أي شخص على المعلومات الصحيحة عند الحاجة

تشارك تويوتا وهوندا المعلومات بعناية عند تطوير منتجات جديدة مع مورديهما.

على سبيل المثال، تقسم تويوتا المكونات إلى فئتين: فئة يمكن للبائعين تصميمها بأنفسهم وفئة يجب تطويرها في تويوتا.

تشمل الفئة الأولى:  مسند ذراع “كونسول” وفتحات السقف والمرايا والأقفال والمكونات الصغيرة الأخرى, حيث يمكن للموردين تصميم هذه المكونات دون الكثير من التفاعل مع مهندسي تويوتا لأن هذه الأجزاء تعمل بشكل مستقل نسبيًا عن بقية السيارة .

و تشمل الفئة الثانية : الأجزاء التي تتفاعل مع الصفائح المعدنية والهيكل

– يجب على تويوتا تصميم هذه المكونات بشكل أكثر تعاونًا مع الموردين. وتصر على أن يقوم الموردون بتطوير الأجزاء في مباني تويوتا بالتشاور الوثيق مع مهندسي الشركة المصنعة.

في مركز تويوتا التقني، تضم غرفة التصميم موردين يعملون في نفس الغرفة في نفس المشروع و يصممون المكونات في مركَبات جديدة باستخدام أنظمة تويوتا كاد.

يتعين على الموردين العمل في المركز الفني لأن تويوتا تمنحهم الكثير من المعلومات الخاصة، ويحتاجون إلى العمل جنبًا إلى جنب مع مهندسي تويوتا، خاصة خلال المراحل الأولى من المشروع

و نفس المبدأ – أن إغراق الأشخاص بالبيانات يقلل من التركيز بينما تؤدي المعلومات المستهدفة إلى نتائج – يمتد إلى الاستراتيجية.

حيث تستخدم هوندا اجتماعًا واحدًا فقط للإدارة العليا او ما يسمى بـِ “جيكون“, لمشاركة الخطط مع كل مورد.

تضم اجتماعات فريق هوندا عادةً – نائبان لرئيس إدارة الموردين والعديد من نواب المدير المساعدين  وفريق الموردين – يحدث جيكون في غضون ثلاثة أشهر من نهاية السنة المالية، وهو الوقت الذي يتخذ فيه معظم الموردين قرارات استثمارية وخطط استراتيجية أخرى.

ولا يشارك في الاجتماعات التي تعقد على الصعيدين الإقليمي والعالمي سوى الموردين الأساسيين حيث تدعو هوندا موردًا واحدًا من كل منطقة إلى جيكون العالمي في طوكيو كل عام ؛ وعقدت اجتماعات فردية مع 35 من الموردين في أمريكا الشمالية في عام 2003.

 لا تمتد المناقشات إلى الأمور التشغيلية لأنها تغطي القضايا الاستراتيجية رفيعة المستوى فقط.

 تخبر هوندا الموردين بأنواع المنتجات التي تنوي تقديمها وأنواع الأسواق التي تخطط لتنميتها في السنوات القادمة, ثم تناقش الشركة الاتجاه الاستراتيجي للمورد من حيث التكنولوجيا والعولمة والاستثمارات الرئيسية (مثل السلع الرأسمالية وتوسعات المصنع) والأفكار حول المنتجات الجديدة

تغطي الاجتماعات أيضًا التحسينات التي ستكون ضرورية في منتجات المورد من حيث الجودة والتكلفة والتسليم.

6- القيام بأنشطة التحسين المشتركة

تعمل تويوتا على تحسين أنظمتها وتوضح كيف سيؤدي تنفيذ هذه التغييرات إلى تحسين نظام الإنتاج الخاص بنا أيضًا . أجرينا مناقشات مع ما يسمى بخبراء التحسين المستمر من قسم شراء[أحد الثلاثة الكبار] , أراد أن يرى ما كنا نفعله ولكن لم يكن لديه الكثير ليضيفه.

مدير المبيعات، مورد الثلاثة الكبار , يوليو /1999

احتفل العديد من الموردين الأمريكيين عندما تلقوا مشروع لأول مرة من تويوتا أو هوندا لأنهم كانوا يعلمون أنه بالإضافة إلى الأعمال الجديدة، سيحصلون على فرص للتعلم والتحسين وتعزيز سمعتهم مع العملاء الآخرين نظرًا لأن تويوتا وهوندا نموذجان لإدارة التحسين المستمر، فإنهما يحققان تحسينات شاملة في مورديهما

على سبيل المثال، عينت هوندا عدد من المهندسين في الولايات المتحدة، يقودون أحداث كايزن (التحسين المستمر) في منشآت الموردين.

 بينما يكرس صانعو السيارات الآخرون من يوم إلى أسبوع لتطوير الموردين، تلتزم هوندا بـ 13 أسبوعًا لبرنامج التطوير الخاص بها، والذي يستلزم إنشاء خط إنتاج نموذجي في مصنع المورد.

يعتقد مهندسو هوندا أن أهداف الشركة تمتد الى مابعد الاستشارات الفنية ؛ والهدف هو فتح قنوات اتصال وإقامة علاقات, لهذا السبب يظل مهندسو هوندا على اتصال بالموردين بعد فترة طويلة من عودتهم إلى مصانعهم الخاصة.

وهذا التفاني في المتابعة يؤتي ثماره: حيث رفع برنامج أفضل الممارسات من هوندا إنتاجية الموردين بنحو 50٪، وتحسين الجودة بنسبة 30٪، وخفض التكاليف بنسبة 7٪.

و هذا لا يعد إيثارًا من هوندا حيث  يجب على الموردين مشاركة 50٪ من وفورات التكاليف مع هونداو تصبح التكاليف المخفضة خط الأساس للعقود الجديدة التي يوقعها الموردون مع هوندا.

 ومع ذلك، يستفيد الموردون أيضًا، لأنهم يستطيعون تطبيق ما تعلموه على خطوط إنتاجهم الأخرى لهوندا ومنافسيها والاحتفاظ بكل هذه الوفورات في التكاليف

وبالمثل، تقوم تويوتا بتعليم الموردين نظام إنتاج تويوتا الشهير. أنشأت الشركة أيضًا فِرَق جيشوكن، أو مجموعات الدراسة، كوسيلة لمساعدة الشركة المصنعة ومورديها على التعلم معًا كيفية تحسين العمليات.

حيث يجتمع المسؤولون التنفيذيون والمهندسون الذين يعملون في تويوتا ومورديها تحت إشراف تويوتا سينسي وينتقلون من مصنع إلى مصنع لتحسين عمليات الموردين.

يتم تنظيم هذه الأنشطة في بعض الحالات من قبل جمعية بلوجراس لمصنّعي السيارات “باما” , ومجموعة مورّدي تويوتا في أمريكا الشمالية، وتمنح مديري الموردين خبرة عملية بنظام إنتاج تويوتا في أنواع مختلفة من البيئات وتخلق الأنشطة أيضًا سندات بين موردي تويوتا لأن ممثلي الموردين يجتمعون معًا طوال العام ويتبادلون الممارسات والمعلومات والمخاوف.

بالإضافة إلى ذلك، تقدم “باما” الدعم للموردين الذين يختارون مساعدة أنفسهم.

 على سبيل المثال، في عام 2000، عندما قرر مصنع أنظمة العادم تينيكو في سميثفيل بولاية تينيسي بدء تحول في التصنيع الخالي من الهدر، لجأ إلى باما للحصول على المساعدة , و من خلال باما قام مديرو تينيكو بتحديد وزيارة بعض من أفضل موردي التحسين المستمر في الولايات المتحدة

 ساعدتهم تلك التجربة على تطوير الرؤية. ثم حدد المديرون خبيرًا في التصنيع الخالي من الهدر داخل الشركة ومروا بتحول لمدة عام واحد تضمن تغيير تخطيط المصنع.

و بحلول عام 2002، خفضت محطة تينيكو عدد الموظفين بنسبة 39٪، وحسنت كفاءة العمالة المباشرة بنسبة 92٪، وألغت 5 ملايين دولار من المخزون، وخفضت العيوب في المواد من 638 إلى 44 جزءًا في المليون، وفازت بجائزة تويوتا للجودة وأداء التسليم. كان تينيكو طالبًا رائعًا، ولكن كان لديه أيضًا مرشد جيد في باما

كانت الخطوة الأولى التي اتخذتها تويوتا وهوندا لإنشاء شركات تحسين مستمر هي تطوير الموردين لتلبية احتياجاتهم في أمريكا الشمالية. بمجرد إنشاء المؤسسة، انتقلوا إلى مهمة ربط الموردين بالمؤسسات الموسعة التحسينية. ولا يزال هذا العمل جاريا من خلال إنشاء مستويات التسلسل الهرمي الستة للشراكة مع الموردين.

أنشأت تويوتا وهوندا قاعدة يمكن لمورديهما من خلالها التعلم والتحسن باستمرار و تعد العديد من برامج تويوتا وهوندا التي يبدو أنها تحركات قصيرة المدى , مخفضة التكاليف هي في الواقع تجارب في التعلم.

على سبيل المثال، ترى تويوتا مبادرة برنامج القدرة التنافسية للتكلفة ليس كبرنامج لخفض الأسعار ولكن كوسيلة لخلق بيئة مليئة بالتحديات تحفز مورديها على التحسين , إنها تدرك جيدًا أنه لتحقيق تخفيض بنسبة 30٪ في التكاليف، سيتعين على الموردين التشكيك في كل افتراض تشغيلي

و لكي تكون المؤسسة ذات التحسين المستمر ناجحة، يجب أن تكون القيادة من الشركة المصنعة، و تؤكد على وجود شراكات بين الشركة المصنعة والموردين، وثقافة التحسين المستمر، والتعلم المشترك بين الشركات في شبكة الموردين.

و هذا ما تحاول تويوتا وهوندا تحقيقه في النهاية من خلال توفير كيريتسو الخاص بها في أمريكا

اترك رد

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني.